Hoe managen we het management weg?

‘Kijk naar talent, niet naar functie’ 

Peter Schoonderbeek zit drie weken nadat hij is aangenomen als projectmanager bij het Ingenieursbureau van Gemeente Amsterdam bij de directeur in het kantoor. Om te vertellen dat hij vindt dat zijn functie moet verdwijnen. Lees hier zijn visie op een wereld zonder hiërarchie en doorgeefluiken en met meer eigen verantwoordelijkheid en efficiënter werken. Kortom: hoe managen we het management weg? 

"Mijn droom? Dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn werk en volledige beslissingsbevoegdheid heeft over zijn taak. En die droom is heel goed te verwezenlijken. In de civiele techniek werk je vaak heel projectmatig. De projectmanager maakt de beslissingen en zet de lijnen uit. Onder de projectmanager zitten mensen met verschillende disciplines. De een doet de techniek, de ander de omgeving en weer een ander maakt het contract. De projectmanager doet formeel inhoudelijk dus niet veel, behalve het aansturen van het team. 

In de drie jaar dat ik werk, heb ik vaak meegemaakt dat mensen die beslissingsbevoegd zijn over een onderdeel niet altijd weten wat inhoudelijk het beste voor het project is. En dat anderen, zonder die bevoegdheid, het wél weten. Als zij verantwoordelijk worden voor hun deel van het werk en beslissingsbevoegd zijn, kunnen de ‘doorgeefluiken’ verdwijnen. 

Minder overleg nodig

De mensen in het team runnen het project met elkaar. Ze krijgen keuzevrijheid, als ze maar leveren wat ze moeten leveren. Ze zijn vrij in de vorm, maar het is wel belangrijk om een aantal regels af te spreken. Bijvoorbeeld een dag in de week bij elkaar zitten en bepaalde gezamenlijke taken afwerken.

Zodra je mensen zelf verantwoordelijk maakt, kunnen ze niet zo maar iets afschuiven. Want dat gebeurt nu te vaak. Er wordt ook veel te lang gepraat over dingen waarvan men niet genoeg weet. Een vicieuze cirkel, informatie heen en weer schuiven. Uiteindelijk kost het alleen maar tijd en levert het niets op. Niet iedereen hoeft te worden gehoord. De juiste informatie moet direct bij specialisten worden gehaald, dan is er veel minder overleg nodig. 

Mensen in hun kracht zetten 

Kijken naar talent en niet zozeer naar functie, dat is in mijn ogen de toekomst. Competenties, houding, gedrag en inhoudelijke kennis zijn zo veel belangrijker dan dat papiertje. Op basis van die elementen kun je een takenpakket aan een persoon toebedelen. Mensen kunnen doen waar ze goed in zijn. Als ze iets doen wat ze goed kunnen, vinden ze dat meestal ook leuk. Daardoor worden ze er steeds beter in. Ze worden specialist op dat gebied.

Om erachter te komen wat de competenties en drijfveren van mensen zijn en inzichtelijk te maken hoe een team moet worden samengesteld, zou bijvoorbeeld de TMA Methode heel geschikt zijn. Na zo’n analyse weet je vrij zeker dat je de juiste mensen op de juiste plek hebt. Daarmee zet je mensen in hun kracht.

Dat gebeurt nu niet of nauwelijks. Ik heb regelmatig meegemaakt dat ik het beter wist dan degene die het team, en mij dus ook, aanstuurde. Degene die het formeel moest doen, deed het niet goed. Dat had effect op het hele team. Ik vind het onzin om een hiërarchische structuur te maken. Als ik goed ben in een planning maken en mensen aansturen en degene boven mij is inhoudelijk beter, waarom de rolverdeling dan niet aanpassen?

Generatiekloof

Mijn ideeën komen voort uit mijn leer­ en werkervaringen. Ik ben opgeleid om projectmatig te werken. Door de trainingen van Jelmer ben ik beter gaan begrijpen hoe de hersenen werken. En op de arbeidsmarkt heb ik geleerd dat mensen heel vaak dingen doen die ze helemaal niet zo goed kunnen, maar die wel in hun functieomschrijving staan.

Onze manier van managen is heel Engels. In Duitsland bijvoorbeeld pakken ze het voor zo ver ik weet anders aan. Daar wordt het gewaardeerd als iemand inhoudelijk heel goed is. Je kunt je functie jarenlang blijven uitoefenen en verdient misschien zelfs wel meer dan de manager. In Nederland is dat niet zo. Hier bereik je na vijf of tien jaar wel je functieplafond en word je maar manager. Het lijkt bijna een manier om maar functies te creëren nu we steeds minder concreet hoeven werken, omdat door robotisering steeds meer taken door machines worden gedaan.

Ik denk dat mijn generatie anders denkt dan eerdere generaties. Het maakt mij niet zo veel uit waar ik werk, het gaat om het werk zelf. Dat hebben veel leeftijdgenoten ook. Die zeggen: je gaat echt niet je hele leven bij één bedrijf werken. Niet omdat je het niet leuk vindt, maar omdat je bij een ander bedrijf of als zelfstandige weer andere interessante dingen kunt doen. 

Sneeuwbaleffect

Ik heb het idee om met andere gelijkgestemden (Jelmers) een team te vormen en een project uit te voeren op de manier die ik voor ogen heb. De houding en het gedrag van een Jelmer is perfect voor teamwerk. In

staat zijn om te zien dat iemand niet lekker in zijn vel zit, conflicten uitspreken en aansluiting bij elkaar zoeken: dáár zijn Jelmers goed in. Maar je hebt net zo goed een ouder iemand nodig met de ervaring en cruciale inhoudelijke kennis.

De huidige manier van werken gaat veranderen, dat is zeker. Maar verandering doorvoeren, is heel lastig. Daar ben ik me heel bewust van. Maar als ik het doe en het gaat goed, heb ik een case. Dat levert meer op dan alleen maar praten, praten, praten. En vervolgens hoop ik op een sneeuwbaleffect.

Wat het oplevert, is dat het werk met veel minder mensen kan worden gedaan. Is dat positief? Ja! Als je nagaat hoeveel mensen doorgeefluik zijn en als je kijkt naar hoeveel waarde ze toevoegen, schrik je. Een bedrijf in de civiele sector kan mijns inziens veel efficiënter werken. Die andere manier van denken en werken, zorgt er ook voor dat medewerkers veel beter in staat zijn om de noodzakelijke kennis voor een project op de juiste manier op het juiste moment in te schakelen. Bovendien worden mensen veel meer gewaardeerd om wie ze zijn en wat ze doen, omdat ze op basis van het project worden beoordeeld en niet op basis van functie.

Beginnen in het onderwijs

Het mooiste zou zijn als de verandering al begint in het onderwijs. Dat het ook daar steeds minder om het leren van inhoudelijke kennis gaat, maar om gedrag, houding, competenties en talent. Ik heb bijvoorbeeld vijf jaar Frans gehad, maar spreek de taal niet. Dat hoeft ook niet, want ik kan alles wat ik wil zeggen gewoon opzoeken. Dat wordt alleen maar meer en gaat denk ik een soort revolutie teweegbrengen. Jongeren hoeven dan niet vijf jaar Frans te leren, maar kunnen zich richten op het ontwikkelen van talent en competenties.

"Ik heb nu een derde van mijn leven gespendeerd aan studeren, terwijl dat voor mijn gevoel weinig waarde heeft opgeleverd voor de samenleving. Als je op een andere manier gaat opleiden, hebben kinderen van nu op hun 15e dezelfde competenties als ik op mijn 25e. Dan word ik op mijn 45 op mijn werk aan alle kanten ingehaald door dit soort pubers. Dat zou pas mooi zijn!”

Peter Schoonderbeek (1987) studeerde Construction Management & Engineering aan de Universiteit Twente. Na zijn studie werd hij in september 2012 een Jelmer. Hij werkte bij A­Lanes A15, Ingenieursbureau Amsterdam en APPM. Peter is sinds oktober 2015 in dienst bij Ingenieursbureau Amsterdam.